Vision et changement : travailler sur l’entreprise plutôt
que dans l’entreprise
Ce que l’on croit… et la réalité
Lorsque les résultats ne sont pas au rendez‑vous, la première réaction consiste souvent à augmenter le
chiffre d’affaires. Pourtant, le secteur de la restauration en France génère déjà plus de 120 milliards
d’euros de chiffre d’affaires annuel . La difficulté n’est donc pas forcément de vendre plus, mais de
mieux structurer l’activité pour dégager de la marge et pérenniser l’entreprise.
La plupart des TPE se débattent avec une organisation trop complexe. L’étude du SDI souligne que 95 %
des dirigeants n’ont constaté aucune amélioration du temps consacré aux tâches administratives ces
dernières années et que 78 % jugent la simplification comme une priorité . Ce temps
administratif représente environ huit heures par semaine – autant d’heures qui pourraient être
consacrées à la stratégie, à la formation ou au développement.
Le secteur connaît également des turbulences : 6 449 défaillances d’entreprises ont été recensées en
2023, soit une augmentation de 45 % par rapport à l’année précédente . Cet écart rappelle qu’un
chiffre d’affaires en hausse n’empêche pas des fermetures si les marges s’érodent, si les coûts
s’emballent ou si la gestion manque de rigueur.
Pourquoi le changement est difficile
Changer demande de sortir du quotidien. Or les restaurateurs sont rarement accompagnés pour
travailler sur leur entreprise : analyser la carte, revoir la proposition de valeur, simplifier les
processus, repenser la répartition des rôles. Beaucoup hésitent à renoncer à certains plats, à revoir le
périmètre de leurs services ou à investir dans un outil numérique, par crainte de perdre des clients. Ils
subissent l’inflation et les crises au lieu de les anticiper.
Le changement commence pourtant toujours par une prise de conscience. Accepter que les méthodes
d’hier ne suffisent plus, que le chiffre d’affaires n’est pas le seul indicateur à suivre et que la
simplification est un moteur de performance.
Lecture stratégique et actions concrètes
Travailler sur l’entreprise : réservez des plages hebdomadaires pour faire un point stratégique :
analyse des marges, réflexion sur la carte, organisation de la semaine suivante.
Alléger l’offre pour augmenter la marge : concentrez‑vous sur les produits les plus rentables
et alignés avec votre identité. Un choix assumé vaut mieux qu’une carte confuse.
Mettre en place un pilotage financier simple : suivez vos coûts de matières premières (qui
représentent en moyenne un tiers du chiffre d’affaires ) et de personnel. Des tableaux de
bord basiques suffisent pour prendre de bonnes décisions.
Renoncer pour mieux investir : renoncer à certaines activités (livraison qui cannibalise la
marge, services à faible fréquentation) pour consacrer du temps et des ressources aux produits
qui renforcent votre positionnement.
Se faire accompagner : un regard extérieur vous aide à clarifier vos priorités, à structurer vos
actions et à maintenir le cap face aux aléas du marché.