Leadership et équipe : mettre l’humain au cœur de la
performance
Le terrain : sous pression et en tension.
Le succès d’un restaurant repose avant tout sur ses équipes. Pourtant, l’hôtellerie‑restauration est l’un
des secteurs où la rotation du personnel est la plus élevée : le taux de turnover y est deux à trois fois
supérieur au taux moyen de 15 % observé en France . Chaque départ a un coût : l’étude du Center
for Hospitality Research estime que remplacer un collaborateur coûte en moyenne 5 447 € . Cette
somme intègre le recrutement, l’intégration, la formation et surtout la perte de productivité (qui
représente plus de la moitié du coût).
Les difficultés de recrutement persistent : 83 % des restaurateurs interrogés par KPMG, Gira et
L’Addition déclarent peiner à trouver du personnel . Pour attirer et fidéliser les talents, 48 % ont
augmenté les rémunérations, 54 % ont modifié les horaires et 31 % se tournent vers de nouveaux
profils . Ces ajustements montrent que la solution passe par l’humain, pas par la recherche
permanente de « la perle rare ».
Cette pression se répercute sur le bien‑être des équipes et du dirigeant. Le stress au travail représente
un coût social estimé entre 2 et 3 milliards d’euros en France . Ce chiffre, qui ne tient compte que
d’une partie des situations stressantes, rappelle qu’un climat de tension chronique entraîne
absentéisme, désengagement et turnover.
Pourquoi ces enjeux sont sous‑estimés
Beaucoup de dirigeants pensent que le stress et la rotation du personnel sont des fatalités. La réalité
est plus nuancée. Des horaires coupés, un manque de reconnaissance ou l’absence de perspectives
d’évolution expliquent souvent la fuite des talents. À l’inverse, une équipe bien encadrée et formée
devient un atout majeur : elle réduit les erreurs, fluidifie le service et améliore l’expérience client.
Le dirigeant, absorbé par l’opérationnel, a tendance à « faire à la place » plutôt qu’à définir un cap et
déléguer. Pourtant, son rôle est de créer les conditions de la performance : fixer des objectifs, donner
les moyens, accompagner les équipes et arbitrer les priorités. Décider, c’est renoncer : accepter de ne
pas tout faire soi‑même et concentrer son énergie sur les choix qui auront un impact durable
(organisation, offre, équipe).
Lecture stratégique et actions concrètes
Mettre l’équipe au centre : investissez dans l’intégration et la formation. Les coûts initiaux sont
largement compensés par une baisse du turnover et une meilleure productivité.
Soigner les conditions de travail : des plannings stables, une rémunération cohérente et un
management respectueux diminuent le stress et renforcent l’engagement.
Structurer le leadership : le dirigeant doit se réserver des plages de réflexion pour travailler
sur le business (vision, investissements, partenariats) plutôt que de s’épuiser dans la gestion
quotidienne.
Prendre du recul grâce à un regard extérieur : un conseil ou un audit réalisé par une personne
extérieure permet d’identifier des dysfonctionnements invisibles pour l’équipe.
Favoriser la décision collective : impliquer vos collaborateurs dans les décisions
opérationnelles renforce leur adhésion et développe leurs compétences.